ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Se denominan así a las estrategias de marketing orientadas a la adopción de una determinada actitud hacia la competencia, ya sea defensiva u ofensiva
No debemos confundir con acepción competitiva en su acepción como sinónimo de estrategia de negocio, que es un concepto más amplio, cuando se adopta una de estas estrategias hay que cuidar de que la orientación a la competencia no haga perder de vista el mercado (consumidor).
2.1. ESTRATEGIAS DEL LIDER
Hay tres estrategias básicas y son:
Desarrollo del mercado.- Las alternativas de desarrollo de mercado son:
Desarrollo de nuevos segmentos
Descubrir y promover nuevas ocasiones de uso o consumo del producto
Aumentar la frecuencia de uso o consumo
Cabe resaltar que con esta estrategia se beneficia no solo el líder sino toda la industria.
Ampliación de la cuota del mercado.- esto se puede realizar de las siguientes maneras:
A expensas de los competidores
Extendiendo la gama para llegar a segmentos naturales de la competencia
Creando nuevas marcas
Incentivando a los clientes de la competencia
Esta estrategia fundamentada en la muy cuestionada hipótesis de relación directa entre cuota de mercado y rentabilidad.
Existe evidencia de que ampliar cuota más allá de cierto umbral resulta prohibitivo.
Defensa de la cuota de mercado.- para esta estrategia hay varias opciones tácticas como:
Defensa preventiva:
• Innovación de producto permanente para desanimar a la competencia.
• Extensión de gama para cubrir a todos los segmentos.
• Distribución intensiva (tanto en canales como sea posible)
Defensa reactiva:
• Bloquear los movimientos de la competencia.
2.2. ESTRATEGIAS DEL RETADOR
Desafían de manera agresiva al líder.
Opciones tácticas:
• Ataque frontal.- Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:
o el mercado es más bien homogéneo
o el conocimiento de marca es pequeño
o la fidelidad del consumidor es pequeña
o los productos apenas están diferenciados
o el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o el atacante tiene recursos relativamente potentes.
Ataque lateral.- cuando el líder no está bien preparado
Ataque por rodeo
Ataque de guerrilla.
También puede ser ejercida por el líder para ampliar cuota.
Ataque lateral:
El ataque se dirige a una dimensión estratégica en la cual el líder está mal preparado.
Canales de distribución donde su presencia es escasa.
El precio es no obstante el frente de ataque más común.
Principios del ataque lateral:
Un ataque lateral se dirige a un segmento de mercado desocupado.
El ataque debe ser por sorpresa para provocar desmoralización
El ataque ha de preservar en el tiempo para ser efectivo.
Se denominan así a las estrategias de marketing orientadas a la adopción de una determinada actitud hacia la competencia, ya sea defensiva u ofensiva
No debemos confundir con acepción competitiva en su acepción como sinónimo de estrategia de negocio, que es un concepto más amplio, cuando se adopta una de estas estrategias hay que cuidar de que la orientación a la competencia no haga perder de vista el mercado (consumidor).
2.1. ESTRATEGIAS DEL LIDER
Hay tres estrategias básicas y son:
Desarrollo del mercado.- Las alternativas de desarrollo de mercado son:
Desarrollo de nuevos segmentos
Descubrir y promover nuevas ocasiones de uso o consumo del producto
Aumentar la frecuencia de uso o consumo
Cabe resaltar que con esta estrategia se beneficia no solo el líder sino toda la industria.
Ampliación de la cuota del mercado.- esto se puede realizar de las siguientes maneras:
A expensas de los competidores
Extendiendo la gama para llegar a segmentos naturales de la competencia
Creando nuevas marcas
Incentivando a los clientes de la competencia
Esta estrategia fundamentada en la muy cuestionada hipótesis de relación directa entre cuota de mercado y rentabilidad.
Existe evidencia de que ampliar cuota más allá de cierto umbral resulta prohibitivo.
Defensa de la cuota de mercado.- para esta estrategia hay varias opciones tácticas como:
Defensa preventiva:
• Innovación de producto permanente para desanimar a la competencia.
• Extensión de gama para cubrir a todos los segmentos.
• Distribución intensiva (tanto en canales como sea posible)
Defensa reactiva:
• Bloquear los movimientos de la competencia.
2.2. ESTRATEGIAS DEL RETADOR
Desafían de manera agresiva al líder.
Opciones tácticas:
• Ataque frontal.- Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:
o el mercado es más bien homogéneo
o el conocimiento de marca es pequeño
o la fidelidad del consumidor es pequeña
o los productos apenas están diferenciados
o el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o el atacante tiene recursos relativamente potentes.
Ataque lateral.- cuando el líder no está bien preparado
Ataque por rodeo
Ataque de guerrilla.
También puede ser ejercida por el líder para ampliar cuota.
Ataque lateral:
El ataque se dirige a una dimensión estratégica en la cual el líder está mal preparado.
Canales de distribución donde su presencia es escasa.
El precio es no obstante el frente de ataque más común.
Principios del ataque lateral:
Un ataque lateral se dirige a un segmento de mercado desocupado.
El ataque debe ser por sorpresa para provocar desmoralización
El ataque ha de preservar en el tiempo para ser efectivo.
2.3. ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
Siguen al líder, pues entienden que atacarlo les perjudicaría en lugar de beneficiarlos.
El seguidor alinea sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con el líder para repartirse el mercado. Se concentra en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva.
Los seguidores piensan en pequeño
Se concentran más en la especificación que en diversificación
Hay tres tipos de seguidores:
- Por imitacion
- El clon
- El adaptador
2.4. ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
Se especializan en un nicho de mercado de escaso interés para las grandes empresas, suelen ser de tamaño reducido y a menudo practican el ataque de guerrillas.
Para que el mercado sea de su interés, tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Alto potencial de beneficio
Poco llamativo para las otras empresas
Se adapta a las capacidades distintivas de la empresa
Establece barreras de entradas a la competencia.
Se especializan en un nicho de mercado de escaso interés para las grandes empresas, suelen ser de tamaño reducido y a menudo practican el ataque de guerrillas.
Para que el mercado sea de su interés, tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Alto potencial de beneficio
Poco llamativo para las otras empresas
Se adapta a las capacidades distintivas de la empresa
Establece barreras de entradas a la competencia.
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